The P&G Way マーケティング･プリンシプル 現役P&Gブランドマネージャーたちが語るマーケティングのすべて

音部P&Gは65ものリーディングブランドを持ち、約7兆円もの売り上げを誇りながら、昨年は5％の成長を実現しています。世界180か国で展開し、9万人の従業員のうち4万人は女性というダイバーシティも重視された企業と言えます。
“7兆円”という会社全体の売上げに注目されますが、P&G社内においては、各ブランド単位で売上げ責任を持ち、オペレーションが行われる、という認識となっています。

岡田20代以上のあらゆる女性が一般的に抱える身近な“失禁”という課題を解決する新商品です。私は単に商品を提供するだけでなく、“失禁”という名称から来る後ろ向きな言葉の響きを、例えば“UI（urinary incontinence）”という通称を定着させて社会の認識も変化させる、といった取り組みも始めています。

瀬戸P&Gのマーケターは“ブランド”という１つの組織の中であらゆる部門を引っ張る役割を負っています。そしてこれは新卒1年目の担当であっても変わらず、明確に“リーダー”であることを求められます。

岡田マーケティングの役割は、単に広告・販促・コミュニケーションの担当者ではなく、1人の経営者としてブランド全体を管理することです。したがって、我々マーケターに課せられるKPIは、『売上』『利益』『ユーザー数』『ブランドエクイティ』の4つです。

瀬戸パンパースは、今では紙おむつカテゴリーの売上No.1ブランドとなり、この10年間で売上が約2倍になりました。しかし、10年前はブランドとして低迷期で、私が入社する直前くらいから回復の兆しは見えていたものの、私は、この回復を加速させることが求められていました。

瀬戸紙おむつの利用者である子供が減っているという外部環境の中で、シェアを奪い合っても未来がありません。ではマーケターは何をすべきなのか。結果として大きな成功をおさめられましたが、数ある成功要因の中で、３つの施策を取り上げてご説明します。そして全ての施策に一貫しているのは、『Consumer is Boss』というP&Gの社内全体で共有されている価値観です。

瀬戸パンパースは病産院で最も選ばれるブランドです。ただ病産院の市場自体は小さい。ではなぜこの市場を狙ったのかといえば、それはおむつを使う『お母さん』への影響に着目したからです。出産直後で、育児に不安を抱えるお母さんにとって病産院で使う『最初のおむつ』は、記憶に残る『特別なおむつ』です。卸し先は病産院ですが、結果的にお母さんへ強烈なアプローチができると考えました。

瀬戸ブランドとして、『お母さんの悩み』に着目したブランディングムービーを配信しました。例えば、『MOM’S 1ST BIRTHDAY』の動画は、お母さんも、“ママとして1歳を迎えておめでとう”というメッセージを込めていますが、全く広告を打たずに約600万再生を記録しました。
また、『子育てを世の中全体で支えていこう』というメッセージを込めた動画も非常にポジティブな反応を得ることができました。

瀬戸おむつは購入頻度も単価も高いですが、だからこそ、ポイントプログラムのような企画がはまると考えました。おむつを買えば買うほどポイントがたまる仕組みです。この結果、一人一人の購買データを取得でき、どのような方が高価格帯のおむつを買うのか、というデータも把握でき、データを消費者との直接的なコミュニケーションに活かすことができるようになりました。今は、ブランド全体の売上のほとんどをカバーできるくらいのデータ量が蓄積されています。

瀬戸パンパースの成長実現を通して特に私が学んだのは、消費財市場における『メーカーのデータマーケティングの実践方法』です。一般的に、多くのメーカーは直接消費者のデータを取得することはできません。基本的に消費者とつながっているのは消費財市場の場合ドラッグストアさんや、店舗を持つメーカーです。しかし、今回のプロジェクトを通して“アプリの活用”というメーカーにとっての成功例を作ることができたと考えています。
購買データなど、消費者の行動をつかむデータの活用は大きな力を持っているとわかったので、今後、私がパンパース以外のビジネスに携わったとしても、何らかの方法で消費者と接点を持つことを考えていくでしょう。

岡田世の中のあらゆる市場で“Disrupt”が起きています。そして私たちP&Gもその危機に直面していました。今日は私が関わった事例を通して、どのようにその危機を脱したのかお話したいと思います。

岡田当時の課題は、私たちマーケターが考えた企画の実現に時間がかかりすぎる、又は実現できないということでした。P&Gも様々な部署があり、マーケターが『正しい』と思ったことを実践したくても、他の部署から待ったがかかってしまうのです。
そのような状況を変えるべく、あるグローバルの責任者が集まる会議において組織、働き方の改善を提言しました。その提言が受け入れられ、マーケターが消費者のニーズをくみ取ってそれを商品開発や販促に活かせる仕組みを作りました。この取り組みはこの後の変化のための土台作りでした。

岡田一つの事例として『パンテーン』を取り上げましょう。私自身もそうでしたが、パンテーンのマーケティングにあたって、『髪のダメージを修繕できること』という便益ばかりに着目をしていました。しかし消費者の多くは私たちブランド側が思うほどにその便益に価値を感じていなかったのです。
“消費者のニーズをくみ取り、そのニーズに対して私たちが持つ商品の強みをソリューションとして提供する”、マーケティングの基本かもしれませんが、当時の私たちが忘れていたことでした。

岡田ますます多様化が進む世の中で、一つのメガブランドだけではなく、ポートフォリオを組んで商品を展開していきました。また、日本市場を世界市場の“イノベーションハブ”とし、日本で成功したブランドをアジアや場合により欧米など世界中に横展開するという事業モデルを構築しました。結果としてヘアケア事業は売上・利益・市場シェアを飛躍的に伸ばすことができました。
とはいえ、今後もこのモデルが10年間通用するとも思いません。常に“Consumer is Boss”のキーワードを忘れずに変化し続けたいと考えています。

岡田ヘアケア事業を立て直すために、単なる便益ではなく、お客様が仕事中や旅行中など、それぞれのシーンでヘアケアに求めていることは何か、を常に考えました。その結果、ブランドが掲げるミッションを定義することが、お客様に受け入れられるコミュニケーションを生むということを改めて学びました。

瀬戸まず、お客様を一番知る私たちマーケターが、『ブランドの“あるべき”や“ビジョン”』を描くことが大切だと考えています。マーケターは広告の担当者であるだけでなく、売上に責任を持つ。この考え方に沿って、例えばパンテーンのように市場が縮小傾向にある場合、レッドオーシャンで競合と争うだけでいいのか、ということをそもそも考えることが重要です。
次に、“Think what needs to be true”という言葉をP&Gではよく使いますが、掲げたビジョンを実現するために何が必要なのか、という観点で物事を進めることです。ビジョンの達成に壁はつきものですので、できない理由を探せばいくらでもあります。それを実現させるために動くこと、そして動くときは『データに基づいて』動く。これがマーケターには必要だと考えています。

岡田“Purpose Driven Marketing”、つまりブランドの存在意義を定めることが大切です。もちろん時代や社会は変化しますので、その時々にあわせて変える必要があります。“ウィスパー”でも“パンテーン”でもそうでしたが、消費者が何を望んでいるのか、を起点にブランドが提供できる価値、ブランドがお客様の人生にどう貢献できるのかを突き詰めることが、P&Gのマーケターに求められる“売上”や“利益”、“市場シェア”といったKPIの達成につながります。目先の業績ばかりを追いかけて、例えばプロモーションやプライスに手を加えるだけでは、当然利益が減ってしまいますから。

瀬戸Consumer is Bossの考え方は変わりません。なので、データやテクノロジーの活用も消費者のニーズ次第となります。お客様の生活を豊かにするためのテクノロジーの活用は積極的に進めています。

岡田消費者の認知、購買、リピートに至るカスタマージャーニーを全て可視化することは、マーケティングにとって重要です。消費者がどこで購買をやめてしまうのか、どの施策がCVに寄与したのかを知り、投資効率の最適化を進めたいと考えています。

音部消費者の行動、ニーズをデータの観点で可視化する。これが二人のマーケターが実践し、そして今後更に進めようと考えていることです。では、企業のデータマーケティングを実現するには何が大切なのか。それは、そもそも企業のあらゆる意思決定をデータに基づいて行うことです。つまりデータドリブンな文化を作ること、これがデータマーケティングの実現にとって前提となる重要なことである、と考えています。